Fundado em 1945 com 23 funcionários, o Itaú Unibanco superou crises, comprou concorrentes e hoje lucra mais que Uber, Airbnb e Spotify somados.
Três homens numa sala modesta, vinte e três funcionários no andar inteiro, uma placa pregada na parede em janeiro de 1945 e um mundo devastado pela guerra do lado de fora. Enquanto Londres e Berlim contavam escombros, a cidade de São Paulo assistia ao nascimento de uma instituição financeira que oito décadas depois valeria meio trilhão de reais e superaria, em lucro, a soma de alguns dos nomes mais festejados do Vale do Silício.
A fumaça dos bombardeios na Europa e no Pacífico ainda não havia se dissipado completamente quando Alfredo Egydio de Souza Aranha decidiu abrir um banco. A economia brasileira vivia um momento de fratura. As rotas marítimas estavam interrompidas, as importações haviam minguado e o país se via forçado a produzir internamente aquilo que antes comprava do exterior. Faltava tecido, faltava aço, faltava trigo e, sobretudo, faltava crédito. Dono de uma indústria têxtil paulistana, Souza Aranha percebeu antes de muitos que a necessidade de financiamento das empresas nacionais não encontraria resposta nos bancos tradicionais. Ele não esperou a paz chegar. Montou uma mesa, reuniu três diretores e abriu as portas do Banco Central de Crédito.
A primeira agência funcionava com o essencial. Pouco mais de vinte pessoas cuidavam de todas as operações. A contabilidade era feita à mão, os contratos eram registrados em livros de capa dura e o relacionamento com os clientes se baseava no conhecimento pessoal dos comerciantes do centro de São Paulo. O banco crescia lentamente, sem espetáculo, emprestando para pequenos negócios que precisavam de capital de giro e para indústrias que tentavam substituir produtos estrangeiros. A cautela definia cada movimento. Souza Aranha não queria um foguete. Queria um alicerce.
O engenheiro que virou banqueiro
O destino da instituição mudou quando um sobrinho do fundador assumiu a condução dos negócios. Olavo Setúbal não era banqueiro de formação. Formara-se engenheiro no Instituto Tecnológico de Aeronáutica, em São José dos Campos, e carregava na bagagem uma obsessão por processos, controles e resultados mensuráveis. Ele olhou para o banco como se olhasse para uma linha de montagem. Cada etapa precisava ser eficiente, cada operação precisava ser rastreável, cada centavo precisava ter um responsável.
Setúbal introduziu uma cultura de precisão matemática que contrastava com o ambiente ainda artesanal do sistema financeiro brasileiro dos anos 1950 e 1960. Dizia repetidamente aos funcionários que um único erro de conta podia custar milhões. Não era força de expressão. Sob sua gestão, o banco passou a tratar a assimetria de informações e as falhas operacionais como riscos tão graves quanto a inadimplência. Os balancetes eram revisados múltiplas vezes. As agências recebiam manuais de procedimentos. A instituição começou a se profissionalizar em uma velocidade que incomodava concorrentes acostumados a operar com maior informalidade.
O apetite por aquisições e a fome de escala
Em 1964 o Brasil trocava de regime político e o banco trocava de nome. A união com o Banco Itaú de Minas criou o Banco Federal Itaú. O movimento foi interpretado inicialmente como uma simples fusão regional. A realidade se mostrou muito mais ambiciosa. A partir daquele instante, a direção da nova instituição adotou uma estratégia transparente: comprar todo banco que cruzasse o caminho. Não se tratava de bravata. Tratava-se de um plano meticuloso de expansão geográfica e ganho de escala que seria executado ao longo das décadas seguintes com disciplina militar.
O mapa ia sendo colorido agência por agência. Pequenos bancos do interior paulista, carteiras comerciais de empresários locais, cooperativas de crédito transformadas em sociedades anônimas. Tudo era avaliado, precificado e, sempre que o preço parecia justo, adquirido. A cada compra, o banco herdava não apenas ativos e depósitos, mas também conhecimento sobre praças onde ainda não operava. Os gerentes locais eram mantidos. Os clientes eram cortejados. A transição entre a bandeira antiga e a nova acontecia de forma quase imperceptível para o correntista.
O vendaval do Plano Real e a arte de comprar na crise
Quando Fernando Henrique Cardoso lançou o Plano Real em 1994, o sistema financeiro brasileiro tremeu. A inflação crônica que corroía salários e corroía também dívidas havia se transformado, para muitos bancos, em fonte permanente de receita. O dinheiro parado em conta corrente rendia automaticamente com a correção monetária diária, e essa receita inflacionária financiava estruturas inchadas, agências deficitárias e folhas de pagamento generosas. Com a estabilização, tudo isso desapareceu em poucas semanas.
Roberto Setúbal, filho de Olavo, estava na presidência. Enquanto dezenas de bancos pequenos e médios batiam às portas do Banco Central pedindo socorro, ele fez o oposto do que o instinto de sobrevivência recomendava. Em vez de se encolher, foi às compras. Adquiriu quatro bancos estaduais que estavam sendo privatizados ou saneados. O Banerj, do Rio de Janeiro, foi comprado em 1997. O Bemge, de Minas Gerais, veio logo depois. O BEG, de Goiás, e o Banestado, do Paraná, completaram o quarteto. As aquisições custaram valores considerados baixos para o potencial de geração de receitas que representavam, mas o dinheiro não era o ponto principal. O verdadeiro ativo que o banco comprava era a base de clientes. Milhões de correntistas que, da noite para o dia, passavam a integrar a carteira da instituição.
O banco de atacado que nasceu de um cheque bilionário
No início dos anos 2000, a direção identificou outra lacuna. O banco era forte no varejo, mas ainda não tinha presença expressiva no segmento de atacado, aquele que atende grandes corporações, estrutura fusões e aquisições, emite títulos de dívida e opera no mercado de capitais. Para preencher esse espaço, Roberto Setúbal assinou um cheque de aproximadamente R$ 3,3 bilhões em 2002 e comprou o Banco BBA. O valor impressionou o mercado na época. A transação criou o Itaú BBA, que rapidamente se tornou o maior banco de atacado do Brasil. A partir dali, a instituição passou a competir diretamente com bancos estrangeiros que dominavam as operações de grande porte com multinacionais e com o governo federal.
A aquisição do BBA trouxe uma sofisticação nova para a estrutura do banco. Vieram mesas de operações com tecnologia de ponta, equipes de análise econômica, profissionais acostumados a negociar emissões bilionárias. O banco deixou de ser apenas um gigante do varejo e se transformou em uma instituição completa, capaz de atender do pequeno comerciante que precisava de uma maquininha de cartão até a mineradora que precisava financiar a construção de uma ferrovia.
A fusão que uniu dois impérios
Em setembro de 2008, o banco de investimentos Lehman Brothers quebrou. O sistema financeiro global congelou. Bancos centrais do mundo inteiro injetaram trilhões de dólares para evitar um colapso sistêmico. No Brasil, o crédito secou da noite para o dia. Foi nesse cenário apocalíptico que a família Moreira Salles, dona do Unibanco, procurou Roberto Setúbal.
O Unibanco era uma das instituições financeiras mais antigas e respeitadas do país. Suas origens remontavam à Casa Moreira Salles, fundada em 1924 em Poços de Caldas, Minas Gerais. Ao longo do século XX, a família Moreira Salles construiu um conglomerado que incluía banco, indústria e participações em empresas estratégicas. A crise de liquidez global de 2008 pressionou a instituição e os controladores avaliaram que a melhor alternativa era unir forças com o Itaú.
As negociações transcorreram em sigilo absoluto. Em novembro de 2008, o anúncio oficial parou o país. Itaú e Unibanco se fundiam para criar a maior instituição financeira da América Latina e uma das vinte maiores do mundo. A operação foi estruturada como uma combinação de negócios, sem troca de dinheiro, apenas de ações. Os ativos totais da nova entidade ultrapassavam R$ 575 bilhões. Nascia o Itaú Unibanco.
A máquina de lucro que supera a economia digital
Quase duas décadas depois da fusão, os números falam por si. Em 2025 o banco registrou lucro líquido de R$ 46 bilhões. Para dimensionar o que essa cifra representa, basta colocá-la lado a lado com os resultados de empresas que dominam o imaginário da inovação global. A Uber, que revolucionou o transporte urbano, não alcança esse patamar. O Airbnb, que transformou a hotelaria mundial, também não. O Spotify, que mudou a forma como a humanidade consome música, completa a lista de gigantes da tecnologia que, somados, não atingem o lucro anual do banco brasileiro.
O valor de mercado do Itaú Unibanco se aproxima da casa dos R$ 500 bilhões. Esse montante coloca a instituição em um clube seleto da economia global, ao lado de conglomerados como Walt Disney, Toyota e Pfizer. Um banco que surgiu em uma saleta durante a Segunda Guerra Mundial hoje vale mais do que montadoras centenárias, mais do que estúdios de cinema que moldaram a cultura pop, mais do que farmacêuticas que desenvolvem medicamentos de última geração.
A construção paciente de um império
A trajetória do Itaú Unibanco desafia a lógica da pressa. Enquanto a economia digital se acostumou a medir sucesso em rodadas de investimento, valuations exponenciais e queimas de caixa, o banco seguiu um caminho oposto. Cresceu comprando concorrentes, mas só quando o preço fazia sentido. Expandiu-se geograficamente, mas sem abrir mão do controle de custos. Profissionalizou a gestão, mas manteve a influência da família fundadora. Modernizou a tecnologia, mas sem abandonar a prudência que Olavo Setúbal imprimiu à instituição.
A cada crise, o banco enxergou oportunidade. A cada adversário que sucumbia, o banco estendia a mão não para ajudar, mas para comprar. A cada revolução tecnológica que ameaçava tornar obsoletas as agências físicas, o banco respondia com investimento em plataformas digitais e manutenção seletiva dos pontos de atendimento.
O legado de três gerações
Alfredo Egydio de Souza Aranha morreu sem imaginar que seu pequeno banco de tecidos se tornaria um colosso financeiro. Olavo Setúbal faleceu em 2008, poucos meses antes da fusão que coroaria sua obsessão por escala e eficiência. Roberto Setúbal comandou a integração das duas instituições e entregou o cargo de presidente executivo em 2021, permanecendo como copresidente do conselho de administração.
A sucessão foi planejada com a mesma meticulosidade que caracterizou as aquisições. Milton Maluhy Filho assumiu o comando executivo com a missão de conduzir o banco na era da inteligência artificial, do open banking e da competição com fintechs que surgem a cada trimestre. O desafio atual não é mais comprar bancos estaduais ou sobreviver ao Plano Real. É manter a relevância em um mundo onde o dinheiro se desmaterializa, as criptomoedas desafiam a soberania monetária e os aplicativos de pagamento ameaçam a intermediação bancária tradicional.
A guerra mudou de forma, mas o princípio continua idêntico. Crise não é sinal de retirada. Crise é o instante em que os alicerces sólidos revelam seu valor. O banco que abriu as portas quando o mundo fechava as suas, que comprou quando o mercado vendia, que se fundiu quando o crédito desaparecia, segue aplicando a mesma lógica com a qual começou. O cenário é outro, a ambição é a mesma.
Fontes
Itaú Unibanco – Relações com Investidores (RI)
Itaúsa – Relações com Investidores
IstoÉ Dinheiro
